Introduction
Selon une étude de Gartner, sur les 1 à 2 trillions de dollars investis annuellement en déploiements informatiques en Amérique du Nord, 30% de cette somme, soit entre 300 et 600 milliards de dollars, sont gaspillés. Une grande partie de ce gaspillage peut être attribuée au fait de ne pas « faire le bon travail ». L’approche de gestion de portefeuille de projets (PPM) met en avant les initiatives qui doivent être approuvées en fonction de leur alignement stratégique, et non en raison de la pression exercée par leurs promoteurs. La PPM est un mécanisme permettant d’allouer les ressources de manière optimale pour atteindre les objectifs d’une organisation, en prenant en compte les risques, les rendements souhaités, les ressources limitées et les interdépendances entre les investissements.
« Un climat favorable aux investissements informatiques et le besoin constant d’alignement entre les départements IT et business continuent de stimuler l’intérêt pour la gestion de portefeuille de projets informatiques (PPM), y compris un intérêt accru pour les solutions applicatives de PPM IT. Ceci est démontré par l’enquête du programme exécutif de Gartner, qui a révélé que trois des dix priorités des CIOs sont liées à la PPM » (Light & Stang, 2006), selon Matt Light, Directeur de recherche chez Gartner, Inc.
Cet article couvre les définitions de certains termes couramment utilisés dans le contexte de la PPM, une discussion sur les normes de PPM de PMI, un aperçu des outils de PPM, ainsi qu’une étude de cas sur deux organisations : Tourism Australia et Fujitsu.
Définitions
Portefeuille Un ensemble de projets, programmes ou autres travaux regroupés pour faciliter une gestion efficace en vue d’atteindre des objectifs stratégiques. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ou directement liés.
Gestion de portefeuille de projets La gestion centralisée d’un ou plusieurs portefeuilles, incluant l’identification, la priorisation, l’autorisation, la gestion et le contrôle des projets, programmes et autres travaux connexes, pour atteindre des objectifs stratégiques spécifiques.
Capacité Les ressources (ressources humaines, financières, actifs physiques) qu’une organisation met à la disposition de la gestion de portefeuille pour sélectionner, financer et exécuter ses composantes.
Catégorisation Le processus de regroupement des composantes potentielles en catégories pour faciliter la prise de décision.
Catégorie Une description clé prédéfinie utilisée pour regrouper des composantes potentielles et autorisées afin de faciliter la prise de décision. Les catégories lient généralement leurs composantes à un ensemble commun d’objectifs stratégiques.
Composante (Portefeuille) Une activité ou un ensemble d’activités gérées à l’aide du processus de gestion de portefeuille de projets, telles qu’une étude de cas, un projet, un programme, un portefeuille ou d’autres travaux qui correspondent à la « définition de composante » utilisée par une organisation.
Évaluation Le processus de notation de composantes potentielles spécifiques à l’aide d’indicateurs clés et de leurs critères pondérés associés pour permettre des comparaisons en vue de décisions futures.
Descripteurs clés Un ensemble de composantes utilisées pour catégoriser et documenter une composante en vue de décisions futures. Cela peut inclure, entre autres, des spécificités sur le périmètre, le calendrier, le budget, la performance réelle (en utilisant des indicateurs clés de performance), la classe, la catégorie, les scores d’évaluation, la priorité et le statut d’approbation.
Indicateurs clés de performance Un ensemble de paramètres permettant de mesurer et de rendre compte de la performance du portefeuille ou de l’une de ses composantes en vue de décisions futures.
Équilibrage de portefeuille Le processus d’organisation des composantes priorisées dans un ensemble de composantes qui a le meilleur potentiel pour soutenir et atteindre les objectifs stratégiques.
Cycle de vie de gestion de portefeuille Un cycle de vie de processus utilisé pour collecter, identifier, catégoriser, évaluer, sélectionner, prioriser, équilibrer, autoriser et réviser les composantes au sein du portefeuille de projets afin de s’assurer qu’elles performent par rapport aux indicateurs clés et au plan stratégique.
Priorisation Le processus de classement des composantes sélectionnées en fonction de leurs scores d’évaluation et d’autres considérations de gestion.
Modèle de notation Un ensemble de critères pondérés et d’indicateurs clés correspondants pour mesurer et noter des composantes spécifiques en vue de comparaisons et de priorisations.
Sélection Le processus de décision sur les composantes à faire avancer de l’évaluation à la priorisation en fonction de leurs scores d’évaluation.
Sous-portefeuille Un ensemble de composantes incluant des programmes, projets, portefeuilles et autres travaux regroupés au sein d’un portefeuille plus large.
Norme de gestion de portefeuille de projets La norme décrit un ensemble documenté de processus qui représentent des pratiques reconnues comme étant de bonnes pratiques en gestion de portefeuille. La norme a été publiée en mai 2006.
La gestion de portefeuille est un processus d’affaires continu ciblé au niveau stratégique, souvent à l’attention des dirigeants. Elle aide une organisation à s’assurer que les décisions sont alignées avec la stratégie. Si une composante du portefeuille n’est pas alignée avec sa stratégie commerciale, une organisation peut se demander pourquoi ce travail est entrepris.
Un portefeuille peut être composé de plusieurs sous-portefeuilles, programmes et projets.
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Exhibit 1 – Relations entre les domaines
La gestion de portefeuille se déroule selon un cycle de vie continu en trois phases (Voir l’Exhibit 2). L’organisation doit définir la période d’examen, qui peut être trimestrielle ou annuelle, en fonction de la taille et de la complexité de l’entreprise. Un changement de stratégie peut également déclencher une révision complète du portefeuille.
Exhibit 2 – Cycle de vie continu en trois phases du portefeuille
La gestion de portefeuille comprend neuf processus principaux répartis en deux groupes de processus (Voir l’Exhibit 3). L’équipe de gestion de portefeuille est responsable de déterminer quels processus sont appropriés et du degré de rigueur à appliquer à un portefeuille.
Exhibit 3 – Processus de gestion de portefeuille
Groupe de processus d’alignement
Le Groupe de processus d’alignement détermine comment les composantes seront catégorisées, évaluées, sélectionnées pour inclusion, et gérées dans le portefeuille. Ce groupe veille à la disponibilité des informations actuelles concernant les objectifs stratégiques que le portefeuille doit soutenir, ainsi que les règles opérationnelles actuelles pour l’évaluation des composantes et la gestion du portefeuille. En outre, ce groupe établit une méthode structurée et acceptée pour maintenir l’alignement des composantes du portefeuille avec la stratégie organisationnelle.
Le Groupe de processus d’alignement est le plus actif lorsque l’organisation met à jour ses objectifs stratégiques et établit les budgets et plans à court terme pour l’organisation. Traditionnellement, cela se produit lors de la période budgétaire annuelle, bien que certaines organisations aient des cycles de mise à jour plus fréquents. Ces activités peuvent être programmées trimestriellement, par exemple, ou survenir en raison de changements dans l’environnement des affaires. Les sept processus au sein de ce groupe sont définis ci-dessous :
Identification Ce processus vise à créer une liste actualisée, avec des informations suffisantes, des composantes en cours et nouvelles qui seront gérées par la gestion de portefeuille.
Catégorisation Ce processus consiste à regrouper les composantes identifiées en groupes d’affaires pertinents auxquels un ensemble commun de filtres de décision et de critères peut être appliqué pour l’évaluation, la sélection, la priorisation et l’équilibrage. Les catégories sont définies en fonction du plan stratégique. Les composantes d’un groupe donné partagent un objectif commun et peuvent être mesurées sur la même base, quelle que soit leur origine dans l’organisation. La catégorisation des composantes permet à l’organisation d’équilibrer finalement ses investissements et ses risques entre toutes les catégories stratégiques et objectifs stratégiques.
Évaluation Ce processus consiste à recueillir toutes les informations pertinentes pour évaluer les composantes, dans le but de les comparer afin de faciliter le processus de sélection. Les informations sont recueillies et résumées pour chaque composante du portefeuille. Ces informations peuvent être qualitatives ou quantitatives et proviennent de diverses sources au sein de l’organisation. La collecte de données est itérée plusieurs fois jusqu’à atteindre le niveau de précision requis. Des graphiques, tableaux, documents et recommandations sont produits pour soutenir le processus de sélection.
Sélection Ce processus est nécessaire pour produire une liste restreinte de composantes basée sur les recommandations du processus d’évaluation et les critères de sélection de l’organisation. L’évaluation détermine la valeur de chaque composante et produit une liste de composantes prêtes à être priorisées.
Priorisation Ce processus a pour but de classer les composantes au sein de chaque catégorie stratégique ou de financement (par exemple, innovation, réduction des coûts, croissance, maintenance et opérations), de la durée de l’investissement (par exemple, court, moyen et long terme), du profil risque/rendement, et de l’orientation organisationnelle (par exemple, client, fournisseur, et interne) selon des critères établis. Cette étape classe les composantes pour soutenir l’analyse ultérieure nécessaire à la validation et à l’équilibrage du portefeuille.
Équilibrage du portefeuille Ce processus vise à inclure un ensemble de composantes de portefeuille ayant le plus grand potentiel pour soutenir collectivement les initiatives stratégiques de l’organisation et atteindre les objectifs stratégiques. L’équilibrage du portefeuille soutient les principaux avantages de la gestion de portefeuille, à savoir la capacité de planifier et d’allouer des ressources (c’est-à-dire financières, actifs physiques, et ressources humaines) selon l’orientation stratégique, et la capacité de maximiser le rendement du portefeuille dans le cadre du profil de risque désiré par l’organisation.
Autorisation Ce processus a pour but d’allouer formellement les ressources financières et humaines nécessaires soit pour développer des études de cas ou exécuter des composantes sélectionnées, et de communiquer formellement les décisions d’équilibrage du portefeuille.
Groupe de processus de suivi et de contrôle
Le Groupe de processus de suivi et de contrôle s’intéresse aux activités nécessaires pour s’assurer que le portefeuille dans son ensemble respecte les métriques prédéfinies par l’organisation. Ces métriques, telles que le rendement total des investissements ou les seuils de valeur actuelle nette, peuvent être surveillées par catégorie et par performance globale. Dans certains cas, les composantes individuelles du portefeuille peuvent être suivies. Les deux processus au sein de ce groupe sont définis ci-dessous :
Rapports et révisions périodiques du portefeuille Ce processus vise à recueillir des indicateurs de performance, à fournir des rapports périodiques sur ceux-ci, et à examiner le portefeuille à une fréquence prédéterminée appropriée, pour s’assurer de l’alignement avec la stratégie d’entreprise et de l’utilisation efficace des ressources. Le cycle de révision examine toutes les composantes et est exécuté selon un calendrier spécifié par l’organisation. Chaque cycle peut contenir plusieurs révisions avec un focus et une profondeur d’analyse différents appliqués à chacune.
L’objectif final des révisions est de s’assurer que le portefeuille ne contient que des composantes qui soutiennent l’atteinte des objectifs stratégiques. Pour ce faire, les composantes doivent être périodiquement ajoutées, réalignées ou extraites, en fonction de leur performance et de leur alignement continu avec la stratégie définie, afin d’assurer une gestion efficace du portefeuille.
Changement stratégique Ce processus permet à la gestion de portefeuille de répondre aux changements de stratégie. Les petits changements dans le plan stratégique ne nécessitent souvent pas de modifications du portefeuille. Cependant, des changements stratégiques importants entraînent souvent une nouvelle orientation stratégique, impactant ainsi le portefeuille. Un changement dans l’orientation stratégique peut affecter la catégorisation ou la priorisation des composantes, ce qui nécessitera un rééquilibrage du portefeuille.
Paysage des outils de gestion de portefeuille de projets
Les outils de gestion de portefeuille de projets ont mûri et des fonctionnalités similaires sont désormais disponibles sur plusieurs outils. Par exemple, la capacité de gestion de portefeuille, qui était auparavant offerte par seulement quelques fournisseurs, devient une norme dans les outils de gestion de projets d’entreprise, marquant un changement dans le quadrant magique de Gartner, désormais appelé Applications de gestion de projets et de portefeuilles IT en 2006 (Voir l’Exhibit 4). Le marché s’est rationalisé avec l’acquisition de petits acteurs de niche par des plus grands.
Le quadrant des leaders est occupé par CA Clarity (anciennement Niku), Primavera, PlanView, IBM Rational Portfolio Manager (anciennement Systemcorp), Mercury (anciennement Kintana) et Compuware (anciennement Changepoint). Les fournisseurs ERP tels que SAP (xRPM) et Oracle (Peoplesoft) ont ajouté des capacités de gestion de portefeuille à leur suite de gestion de projets et apparaissent dans le quadrant des challengers. Microsoft a acquis United Management Technologies.
Exhibit 4 – Quadrant magique de Gartner pour les applications de gestion de projets et de portefeuilles IT
Exhibit 5 – Forrester Wave : Gestion de portefeuille de projets, Q1 2006
Étude de cas Deux organisations, Tourism Australia et Fujitsu Australia, ont tiré parti de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille. Les étapes incluent la réalisation d’un inventaire des projets, la définition des portefeuilles, la définition des critères d’évaluation, la notation de tous les projets selon ces critères d’évaluation, et la possibilité pour la direction de prioriser les projets pour leur exécution.
À propos de Tourism Australia Tourism Australia est une autorité statutaire du gouvernement fédéral responsable du marketing touristique international et domestique, ainsi que de la fourniture de recherches et de prévisions pour le secteur. Avec un petit effectif de 270 personnes, son objectif est de devenir la meilleure organisation nationale de tourisme au monde en utilisant la technologie de manière efficace pour mettre en œuvre des stratégies marketing.
Il a fallu plus de deux ans pour mettre en place une méthodologie de gestion de projet basée sur le PMBOK, intégrée au Rational Unified Process (RUP) et à la bibliothèque d’infrastructure IT (ITIL). La gestion de portefeuille a été principalement utilisée pour aider dans le processus budgétaire en utilisant l’équivalent des processus d’identification, de catégorisation, d’évaluation, de sélection et de priorisation du standard actuel.
Objectif Aider Tourism Australia à préparer le budget d’investissement technologique pour 2005.
Processus
- Identification de quatre portefeuilles : Portefeuille technologique (lié à l’infrastructure IT), Central Business (lié à la gestion de la relation client, CRM), Finances et Ressources Humaines.
- Identification et allocation des différentes demandes aux quatre portefeuilles.
- Conduire une évaluation des risques pour chaque demande en utilisant les catégories suivantes :
- Risque de calendrier
- Risque organisationnel
- Risque technologique
- Risque de ne pas réaliser le projet
- Coûts de support du projet
- Réaliser une évaluation des bénéfices pour chaque demande en utilisant les catégories suivantes :
- Utilisateurs potentiels
- Amélioration inter-fonctionnelle
- Culture d’entreprise / Efficacité
- Amélioration du service client
- Ratio bénéfice (sur 5 ans) / coût (sur 5 ans)
- Tracer les scores de risque et de bénéfice sur le graphique Risque-Bénéfice (voir Exhibit 6).
- Budgétiser les demandes à haut bénéfice et faible risque pour exécution en 2005.
Exhibit 6 – Graphique Risque-Bénéfice
À propos de Fujitsu Fujitsu est un fournisseur majeur de solutions de technologie de l’information et de communications axées sur le client pour le marché mondial. Avec un chiffre d’affaires de 4 762 milliards de yens et 151 000 employés, Fujitsu est le troisième fournisseur mondial de services informatiques et le leader du marché japonais. Grâce à des technologies de pointe, des produits informatiques et de communication hautement fiables, ainsi qu’à un corps mondial d’experts en systèmes et services, Fujitsu est en mesure de proposer des solutions complètes qui ouvrent d’infinies possibilités de succès pour ses clients.
Fujitsu dispose d’une méthodologie mature de gestion de projet et de gestion de la valeur, appelée Macroscope, qui figure dans le quadrant des leaders du Magic Quadrant de Gartner pour les outils de méthodologie. Macroscope est l’un des ensembles les plus riches de processus intégrés et standardisés au monde, soutenus par des techniques et des outils qui aident les organisations à gérer le changement.
Objectif Aider Fujitsu Australia à préparer le budget d’investissement technologique pour 2006.
Processus Le processus de gestion de portefeuille adopté était similaire à celui décrit pour Tourism Australia. Un travail considérable est actuellement en cours dans ce domaine pour le bureau des projets internes.
Leçons apprises
- Cibler les processus au niveau « C » (direction).
- L’acceptation par la direction des processus de gestion de portefeuille n’est pas immédiate : il faut du temps pour l’acceptation et la maturité, et il est nécessaire d’expliquer les avantages et les hypothèses à la direction.
- Utiliser le résultat uniquement comme guide : il existe d’autres facteurs qui entreront également en jeu dans le processus de décision.
- Toutes les organisations ne sont pas prêtes pour la gestion de portefeuille : si les processus de gestion de projet sont immatures, les chances de succès de la gestion de portefeuille sont faibles.
Conclusion Avec la publication de la norme et la publicité associée, le profil de la gestion de portefeuille va s’accroître. Alors que la gestion de projet est tactique, la gestion de portefeuille est stratégique et nécessite la participation des dirigeants pour fonctionner. La gestion de portefeuille de projets (PPM) nécessite une organisation suffisamment mature pour que les systèmes d’information de gestion de projet puissent fournir les données nécessaires à la prise de décision. Selon le groupe META, un bureau de projets est également essentiel pour avoir une perspective organisationnelle globale et équilibrer les besoins souvent concurrents des différents départements.
Pour qu’une organisation réussisse, la gestion de portefeuille n’est pas optionnelle, ce que confirme la recherche de Cooper, Edgett et Klienschmidt : pour les portefeuilles de R&D, les 20 % des entreprises les plus performantes ont une méthode explicite et établie de gestion de portefeuille de projets, appliquée de manière cohérente dans toute l’organisation.
Références
- Dye, L.l D & Pennypacker, J. S. (1999) Project Portfolio Management – Selecting and Prioritising Projects for Competitive Advantage. West Chester, PA: Centre for Business Practices.
- Harder, P. Portfolio Portfolio Management Starter Kit Briefing. Récupéré le 31/08/2004 de http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=145549.
- Light, M. & Stang, D. B. (2006) Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management. Gartner Core Research Note G00141469.
- McGaughy, C. (2005) Proof in the Portfolio. Récupéré le 14/11/2005 de http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=226860.
- Project Management Institute. (2006) The Standard for Portfolio Management. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
- Project Management Institute. (2006) The Standard for Portfolio Management – First Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
- Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Third Edition (PMBOK® Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
- Visitacion, M. (2006) The Forrester Wave™: Project Portfolio Management, Q1 2006. Forrester Research.
